usr整理者注：這是一個老命題，但是華為這么多年，屹立不衰落，定有其道理，整理此文，供君一閱。
如果之前華為是一家上市公司，他的一系列戰略都將無從施展
文｜胡勇
新浪科技注：本文作者胡勇先生1996年-2008年2月工作于華為技術有限公司，先后擔任公司產品行銷部副總裁，國際營銷部副總裁，公司Marketing副總裁，品牌與公關副總裁，成都華為公司總經理，巴西華為公司總經理等職。加入華為之前，曾在加拿大北方電信公司工作。曾經擔任華為-IBM市場變革項目組長。對企業管理、公司戰略、市場營銷、全球品牌樹立、大客戶管理、客戶需求管理、競爭管理等有豐富的成功經驗。
中國平安負責品牌和宣傳的盛總說，有兩件事情以前想不明白，一是：聯想為什么不回歸A股？二是華為為什么不上市？通過2008年的熊市，他明白了第一個問題的答案，A股市場太不成熟和非理性。盛總問我，華為為什么不上市？
我從三個方面回答這個問題，也許是我在華為工作12年的一個思考。
華為的股份結構
華為在創辦的初期，作為民營企業融資困難，同時為了吸引人才，任總大量稀釋了自己的股份，這就是華為的全員持股。既是員工又是股東，所以華為能萬眾一心，蓬勃向上，企業的執行力特別強。如果華為上市，就會有成千上萬個千萬或億萬富翁，綁上黃金的雄鷹還能在天空翱翔嗎？曾經有一個海外的著名行業分析師和我討論北電為什么衰落得這么快？他說：一大堆億萬美金的富翁討論公司的生死存亡，他們哪有緊迫感。所以北電錯過多次轉型的機會。另外，任總的股份可能很低，如果上市，就可能失去控制權，華為還離不開任總。
商業模式創新
在華為和中興崛起之前，電信業是技術驅動的產業，企業投入巨資研發新產品，然后定高價，賺取高額利潤，回收研發成本，再投入開發新產品；當產品量產、跟隨者大量進入后，開始降價，產品生命周期快速進入末期，開始向市場推廣新產品，賺取高額利潤，周而復始，形成良性循環。我們比喻這種商業模式為王小二賣豆腐。王小二開了一家豆腐店，賣兩塊錢一斤，有人看見有利可圖，開了第二家豆腐店，王小二開始降價到一塊五，三家、四家……豆腐店越開越多，價格降到8毛，王小二豆腐店倒閉。
IT泡沫以后，華為敏銳地發現，電信業已由技術驅動轉變為客戶需求驅動，因為技術的發展遠遠超過了目前的客戶需求，新技術越來越難以被市場證明。
華為將自己定位為量產型公司而非技術創新型公司。華為進行了商業模式創新，新產品投入市場即以兩三年后量產的模型來定價，一開始就是虧損，這樣，西方競爭對手由于在成本上的劣勢，往往要丟市場份額，同時，不可能有小公司再度崛起。試想：王小二第一個豆腐店就定價8毛，還有人會開豆腐店嗎？
最近中國電信CDMA投標，華為跳水價，業界驚愕。其實在1998年的接入網，UT賣1800元每線，華為率先推出600元每線，UT消失了，華為占領了70%的接入網市場份額。ADSL華為也是同樣的招數，華為寬帶市場全球份額第二。華為虧了嗎，事實證明，在整個產品生命周期華為大賺了。
如果華為是上市公司，就要對每季度的業績負責，就不能站在一個產品5年或者更長時間能不能盈利來定價，從而去占領市場。如果以西方公司的游戲規則去運作，就不可能有今天的華為。
華為拓展國際市場也是如此，巴西市場從1998年開始拓展，連續8年虧損，2008年收入將超過1億美金。如果華為是上市公司，可能在第三年就砍掉了巴西分公司，就不可能有今天的國際市場的業績。
融資模式的創新
西方公司往往用并購的方式來擴充產品線，一是為了形成整體解決方案，二是整合產業鏈。這樣的好處是能快速響應市場。
但也有弊端，那就是主業賺取的利潤，去購買了新的產品線。從而主業的競爭力下降。
華為反其道而行之。華為充分利用中國的研發低成本。大量招聘研發人員。先利用主業務的研發和營銷平臺去培育新產品。當新產品(非電信網絡核心產品)做大后，將其出售，一起到融資的作用，二將融資來的錢投入核心產品的研發和市場，通過補貼(降價)使核心產品迅速擴大市場份額，量產化，提高競爭力。摩托羅拉最早發現自己研發還不如OEM華為的產品，所以從2001年就開始OEM華為無線產品，先是GSM核心網，然后是3G的核心網、基站。在核心產品線華為用的是格蘭仕微波爐的策略，其目的是不要有太多的王小二去開豆腐店。
2001年，華為7.8億美金出售電源和機房監控業務給愛默生。2005年，華為8億美元出售H3C企業網和數據通信業務給3com。
2008年，華為將以20億美金高價出售50%左右手機業務的股權。
這就是華為融資模式也可以說是商業模式的創新，我沒有統計過，有人說華為賣公司比中興通訊上市融的錢要多，融資從來就不是華山一條路。
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